01

如果商业合作要算甜蜜程度的话。

我觉得2024年12月19日那场央视直播，大概算得上华为跟赛力斯最浪漫的合影。

那一天，赛力斯创始人张兴海跟余承东一起坐进直播间，两个人聊起四年来的合作，就像一对正在蜜月期里总结恋爱史的老搭档。

一年多以后，问界第100万辆整车下线。

看上去，这对“中国汽车最佳CP”绑得比以前更紧了。

但就在前天接近晚上的时候，剧情突然拐弯了。

华为跟赛力斯原来的合作模式要调整，最重要的五件事，产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售跟服务体系全都交还赛力斯主导，华为终端参与赋能。

这就很令人费解了。

为什么在最为成功的时候，两家公司要把原来的合作方式改掉呢？这是吵架要闹分手了吗？

02

要理解为什么要变，得先看明白过去五年，华为在问界里究竟干了多少事。

很多人习惯把华为理解成一个汽车供应商，赛力斯负责造车，华为把智驾、鸿蒙座舱装进去，再顺便利用自己的门店帮忙卖。

其实，华为参与的不只是智能化零部件。

从产品定义、产品设计、质量品控，到供应链、整车测试，再到产品营销跟销售服务，华为几乎一路跟到了终端消费者手里。

连华为内部的IPD集成产品开发体系、IPMS集成产品营销服务体系全都带了进来。

这意味着什么？

华为给问界带来的，不是这辆车有什么东西是我的？

而是，我应该造一辆什么样的车？用户真正需要什么？为什么买单？产品上市以后怎么讲，怎么卖，怎么让一个原本没什么豪华车认知的品牌，被消费者接受？

这是一整套对市场跟用户的系统判断，也是问界这个模式真正特殊的地方，别人是幕后出力，坐在车企后面，你成不成，我都能收钱。

华为是连人带椅子搬了进来，把自己在消费电子市场训练多年的To C能力跟品牌声誉全都带了进来。

这也是为什么问界用了15个月做到10万辆，又用了46个月做到100万辆。

当然，一套模式从0到10的效果很好，并不代表它从10到100的时候，还能一模一样。

问界后来的麻烦，恰恰是它成功以后才出现的。

03

问界成功之后，鸿蒙智行的大家庭越来越热闹，智界来了、享界来了、尊界来了，尚界也来了。

原来陪着一家车企下场打仗的华为，现在同时面对五个乃至更多的品牌。

这时候，一个问题就冒了出来，华为能不能把“问界模式”复制五遍呢？

乍一看当然可以。

技术本来就是最容易规模化的东西之一。

一套成熟的智能驾驶能力研发出来，可以服务更多车型，鸿蒙座舱、算法、软件平台也可以不断复用，这就是平台型技术最大的价值。

但问题在于，产品定义不是软件。

今天问界M9应该服务什么样的人，华为得研究一次。

明天尊界百万级轿车应该打动谁，又得重新判断。

同样，享界、智界、尚界面对的用户又不一样。

品牌怎么讲、渠道怎么卖、消费者到底喜欢什么，没有一个按钮是能够复制粘贴。

问界模式真正难复制的，是华为的人。

华为是很难同时给5个乃至更多的品牌当产品经理、品牌经理跟销售总经理。

因为这些最后真正需要复制的不是技术，是人，是经验，是判断力，是管理层一天只有24小时的注意力。

余承东自己也在讲，很多车厂想和我们合作，但我也很抱歉，我手里没有那么多资源了。

所以，问界只有一个的时候，华为亲自深度下场，这是优势。

五界同时开火以后，同样的能力，就成了稀缺资源。

这也是为什么今天有一个细节特别值得注意，只有最成熟的问界先改，另外四界继续采用华为全流程主导的模式。

如果还把问界当成2021年那个需要华为从产品定义一路陪着走的新品牌，双方可能都会太累。

毕竟，一个孩子两岁的时候，天天抱着走没有问题，二十岁以后还天天抱着，孩子尴尬，家长的腰也受不了。

所以，赛力斯这两年一直在往前走。

04

2024年7月，赛力斯花了25亿从华为手中买走919项问界系列文字、图形商标，以及44项外观设计专利。

一个多月以后，赛力斯又掏出115亿，买下华为旗下引望10%的股权。

在2025年年报里，赛力斯也明确写到，建立体系化大单品打造能力，围绕问界在全国搭建起380家用户中心，并且专门使用了一个词叫“专属专营”。

这两年，赛力斯其实不断在把问界的品牌资产、渠道跟组织能力往自己手里收。

它想减少的，未必是对华为技术的依赖。

一家公司没有必要为了证明自己独立，就放着别人世界级技术不用，偏要自己关起门重新发明一遍。

那不叫自主，那叫想不开。

真正需要改变的是另一种依赖。

如果下一个产品做给谁，是别人告诉我；什么产品值得做，也是别人判断；品牌应该代表什么，还是别人定义；用户是谁，怎么触达，也是别人掌握。

那么，问界即使变得再好，赛力斯自己到底又变强了多少呢？

所以，今天发生的事不是华为跟赛力斯闹矛盾要分手，你以后自己干吧。

而是华为在想办法把一套极重的成功模式往更大的体系里去复制，赛力斯也在一点点补上一家车企自己应该掌握的能力。

一边需要慢慢放手，一边开始具备接手的条件，双方恰好走到了同一个路口。

05

其实，我们很多企业都会经历类似的过程。

比如说企业刚开始做短视频，自己完全不懂，去专业的机构学习怎么做内容，搭团队，建系统，这当然比闭门造车要快。

企业第一次使用AI，借助成熟的大模型跟外部服务商，也远比自己从头搞一套模型要聪明。

制造企业找一家专业的供应链伙伴，同样如此。

商业社会发展到今天，本来就是要分工协作，让专业的人做专业的事，而不是什么事都自己干。

更不是合作几年以后突然拍桌子，我翅膀硬了，从今天开始谁也不用。

真正难的，是另一件事。

随着企业长大，你得不断重新回答，什么东西继续交给最专业的伙伴，效率最高；什么东西如果自己永远不会，公司迟早会失去判断跟经营的能力。

这个边界，不是公司第一天就能想好的，它会跟着企业的能力、业务规模跟市场一起变化，合作也是如此。

今年1月，第100万辆问界从赛力斯工厂开下来的时候，张兴海跟余承东都站在那里合影。

八个月以后，两家公司没有分手，也没有谁把谁赶下车。

只是过去一直握着很多方向的华为，开始松开一只手，赛力斯也必须问自己，华为留在我这里的产品判断、用户理解跟经营能力，到底有没有真正学明白，长到自己身上？

五年前，赛力斯最幸运的事，就是华为愿意把手伸得足够深。

五年后，它要证明的，是华为把手收回一点，自己还能不能接住方向盘。

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责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于AI

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